跨界看美业：从李宁到中国李宁，突围不只靠年轻化

导语：同样是时尚产业，化妆品与服饰行业，有不同，也有许多的共同点。由于粗放式的渠道经销，定位低端，营销力度大、设计研发投入少，产品同质化严重，频繁价格战影响了品牌形象等问题，导致许多国货品牌的竞争力无法媲美国际品牌，而在市场竞争日益激烈的大环境下，更是举步维艰。

而与此同时，李宁、安踏、太平鸟等服饰品牌，百雀羚、自然堂等传统化妆品品牌，HFP、WIS、稚优泉等新锐国货品牌通过其一系列操作，摆脱了“老土”的固有影响，摇身一变成为受到年轻消费者欢迎的“国潮”品牌，跻身到与诸多国际大牌相当的地位。

本文希望通过对李宁等服饰类国潮兴起的分析，跨界地对化妆品行业品牌的发展带来一些新的思路。

2011年的一个周一，窗外下着雪，15岁的我，看到自己的死党推开了教室门，站在讲台的老师声音也随之戛然而止。

“雪太大了，车堵住了。”死党哂然一笑，指了指湿透的裤腿，说了自己迟到的原因。

我的目光却一直没从死党身上移开，因为他穿着美特斯邦威的羽绒服和匹克的卫衣。

太富了。

在那时，还仍是美特斯邦威最鼎盛的时候，电视剧《一起来看流星雨》中“端木带我去了美特斯邦威”这句台词在当时违和感也并没有那么强，而李宁，似乎并不存在我的记忆里。一方面的原因是其用户定位并不在我这一年龄层，而另一方面，是因为李宁的日子开始越来越不好过了。

李宁的衰落

2011年之前，李宁乘着2008年北京奥运会的大热，其营收同比增长比一度达到53.8%，在整个行业加速扩张国外品牌入侵市场的情况下，依旧领先于国产运动品牌，更于2010年以9.7%的市占率超过9.5%的阿迪达斯，跃居第二，在它前面的只有耐克这座高山。

而自从2011年运动鞋服行业规模增长速度下滑开始，李宁品牌在经营过程中的弊病也随之暴露了出来。

首先，渠道经销模式过于粗放。李宁长期通过“直营门店+加盟门店”的模式加速扩张经销渠道，这种以分销商为主导的方式在缺乏对供应链及零售端有效管理的情况下，容易导致品牌与顾客缺少交流，对市场变化难以快速反应。

其次，经销门店管理缺乏、销售水平低下。与诸多化妆品品牌相同，李宁采取向经销商大力压货的方式，在批发后很少关注到经销商与消费者的层面，这导致李宁的经销店铺形象陈旧，销售水平低下，在行业规模增速下降或者消费者倾向转变的时候缺乏竞争力。

再有，营销力度大、设计研发投入少，产品同质化严重。据悉，2011年国内6大运动品牌广告费用高达49.77亿元，而研发费用却仅有9亿元，仅是营销费用的零头，而阿迪达斯和耐克等国际品牌已经有几十年的研发历史和渠道经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任。

在以上因素的作用下，李宁店铺经销渠道库存积压，导致过季商品占比变高，经销商只能选择低价抛售产品，随之而来的是经销商盈利能力下降，业绩下滑，经销渠道个数也由8255个降低到了5626个。频繁的打折也将李宁拉入了低端品牌的境地，大大影响了品牌形象。

一位李宁前员工曾表示：“当时公司有一些盲目自信，比较浮夸，甚至觉得我们和耐克、阿迪达斯比都不逊色。”他记得，当时公司铺张浪费现象不少，“各个部门为了在年底花掉预算，各种请客，很多agency（机构）随便过来提个案就能赚一笔。”

2011年，李宁营收开始下滑，2012年亏损近20亿，2012~2014三年总计亏掉近30亿，从2010年创下94.55亿人民币营收的巅峰上跌落下来，李宁在2008年奥运会后的辉煌逐渐暗淡。

李宁说：“过去，我们其实还是商品批发模式，我们只是把商品规划、设计、生产出来。在这个过程当中，批发有一个很大的问题——如果我们的工作只到订货会的那一霎那（结束），那我们了解的只是跟李宁公司有关联生意的这一群人（指批发商、经销商）的需求，并没有真正去到最终购买使用李宁产品的终端，去和他们对接。因此我们对于商品的规划方向，很难跟市场上终端的需求有很好的匹配效率。所以我们改造的方向就是成为一个更好的品牌公司”。

李宁选择转型。

从李宁到中国李宁

从结果来看，李宁确实是触底反弹了。

2018年，一大批李宁运动时尚潮流产品出现在年初的纽约时装周、年中的巴黎时装周、以及潮流快闪店中在这些产品上，“中国李宁”四个大字被印在醒目位置。

此外，李宁2018年上半年整体同店销售取得高单位数增长，2018年二三四季度订货会均实现同比10%～20%低段增长，2018年6月份举办的2019年第一季度订货会获得高单位数增长，李宁在品牌形象、话题、销售上获得了巨大成功。

能实现从李宁到中国李宁的转型，在于李宁“悟道”如何讨好年轻人，也在于许多内在的改革。
李宁品牌发现，最开始定位的见证李宁辉煌的消费群体消费能力，随着年龄的增长正在逐渐减弱，品牌亟需吸引新生代客户群，而李宁想要走向国际化道路，更需要提升品牌定位和价格。

为此，李宁改变LOGO，将口号“一切皆有可能”改为“让改变发生”，将消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，大幅提高产品价格，推出一系列以“90后李宁”为主题的广告，并将这一主题渗透到了销售渠道中。

但突然的转型引发了定位偏差，品牌重塑战略未能达到预期效果。李宁选择继续改革。

1.优化渠道结构：直营店的数量从2012年的631个提升到了2014年的1202个，累计增加了571个，累计增长率为90%；

2.李宁重新将品牌定位调整到以高性价比为优势的中端市场，并在中端市场占有超过30%的市场份额。同时，将主要精力集中到五大业务上，提升李宁专业化形象；

3.为了提高零售能力和库存管理效率，李宁采取了创新的供货模式，并建立了快速反应的零售业务平台，优化订货、补货和存货调配系统，并根据每天零售店的销售情况预测需求，合理调配存货，并调整供应链的产品开发风向和产量。

在这次改革后，李宁的库存结构得到了优化，新品销售额及占比、售罄率和零售同比均明显提升，销售情况逐渐好转。即使如此，李宁依然在亏损经营，仍然需要改变。

2014年底，创始人李宁回归，并担任CEO，创始人的回归稳定了连续亏损的李宁的军心，也提升了管理层的决策执行力。

李宁再次对品牌定位进行调整。李宁将公司口号由“让改变发生”改回“一切皆有可能”，确立“提供李宁品牌体验价值”的目标，公司由体育装备提供商转型为“互联网+运动生活体验提供商”；开通微博，与消费和密切互动，加强用户黏性；重启多品牌战略，获得Danskin在中国大陆和澳门地区的独家经营权，推出自营品牌李宁YOUNG，并与小米合作推出新一代智能跑鞋。

而在渠道结构上，李宁也进行了进一步优化。

1.李宁对店铺进行分类，根据品类属性提供灵活的购买体验；

2.加强对经销商的支持和管控通过对核心经销商的塑造和管理，把握经销渠道的信息反馈，为其他经销商做出参照；

3.李宁关闭亏损店铺，改造低效店铺，推进商店位置优化和扩面整改，着力于开盈利能力强、具有体验概念的大型店铺，提升终端运营效率；

4.开拓线上销售渠道，完善线上线下一体化运营模式，为消费者带来全渠道购物体验。

电商收入及收入占比逐年提高，2017年电商收入同比增长30.7%，电商收入占总收入的19.31%。

渠道结构的优化和效率的提升，带来李宁周转情况改善：2015～2017年李宁的库存周转天数由104天改善到79天，应收账款周转天数由69天改善到51天。

从2010年提出时尚运动路线，希望用“90后李宁”的口号和产品来赢得更多年轻人的心，到2018年“90后”成为真正具有消费能力的一代人的时候，李宁的“国潮”产品亮相纽约时装周，从李宁到中国李宁的转变，是这八年里积累沉淀后产生的输出，是坚定目标后实现的必然。

△ 2019李宁秋冬时装周

李宁曾多次表露，在品牌改造的过程中，李宁整体零售能力的提升比业绩、数字的增长更重要。目标清晰，面对多年的低谷和亏损，他才能显得格外沉着。

弯道超车，安踏的多品牌布局

2011年，不仅是李宁的危机年，同样是安踏的危机年。

在那时，运动服装行业遭遇库存过剩危机，国内品牌厂商纷纷关闭门店、缩减规模清理库存。在行业困顿之际，安踏同样开启了零售改革，并于2014年率先恢复业绩增长，一举成为中国体育用品行业中市占率第一的本土品牌，仅次于阿迪和耐克。

凭借成本控制和高效的运营，安踏的净利率也大幅优于李宁、361度等国产品牌。

据悉，安踏体育2017年的营收净利润已达到2007年的5倍以上，而其2018年半年报表示，安踏体育依然保持高速增长，营收105亿元，同比增长44.1%，净利润高达20.02亿元，同比增长35.1%。

安踏能够赶超李宁，是由于其渠道结构更扁平化，对加盟商及经销商控制力更强，定位更清晰，转型更迅速。

一步快，步步皆快。

△ 台媒评安踏

除高效的运营管理及渠道改革外，深耕三四线城市并主打性价比的安踏，也通过收购海外品牌布局高端市场，以多品牌战略促使安踏体育稳健增长。

早在2009年，安踏就将当时处于亏损状态的FILA中国区业务收入囊中，并于2014年实现盈利。FILA的盈利进一步坚定了安踏的多品牌战略，2015年收购Sprandi；2016年收购Descente；2017年收购Kolon；2018年安踏联合多家投资财团，对Amer Sport发起了s高达46亿欧元的收购。

截止2018年底，安踏拥有主品牌店铺10057家；FILA1652家；Sprandi104家；Descente157家；Kolon181家。2018年第三季度营运表现公告中，安踏体育旗下非安踏品牌录得同比90%至95%的增幅。

“我们在国内已经没有竞争对手。”2018年，安踏市值首次突破1000亿时，丁世忠接受媒体采访说下了这样的话，“我们的对手，是耐克和阿迪达斯。”

本土美妆如何逆袭

让我们把目光放回到化妆品行业上来。据天猫发布的消费大数据统计显示，2018年“国货”相关商品用户搜索量增长14.73%，国货、国潮已经成为了当今年轻消费者最受欢迎的产品关键词之一，不仅是服饰类品牌，对于化妆品品牌同样是如此。

HFP、WIS等营销新品牌的崛起，是基于对当下年轻人喜好的敏锐嗅觉，身处风口，定位清晰，通过与消费者的互动增强用户黏性，且专注于电商渠道，以高效能为消费者带来更舒适便捷的购物体验。

创元、环亚、上美等本土化妆品集团，通过多品牌战略完善公司的产品体系，以多品牌矩阵满足消费者的不同需求。

其中的创元集团，近年来正在打造彩妆帝国，除了诞生10年的玛丽黛佳，2018年8月就针对年轻群体，推出子品牌YES!IC，2019年3月推出全新彩妆品牌SO COOL SO ME，前者凭借颜值至上的产品包装和细致入微的使用设计，以及年轻、时尚、特立独行的品牌格调，吸引了大量年轻消费者，且推出了“零库存”、“不压货”的政策。而后者的品牌理念是“符合Z世代生活态度的彩妆品牌”，做彩妆界的“zara”和“网易严选”，采用大牌工厂，中国制造，低倍率零售价和原创设计，拥有较快的库存周转周期和较快的上新速度，在渠道商，更是选择不设直营店及代理商，直接与零售商展开合作，以帮助零售商提高运营效率，共创零售商全渠道运营。

作为行业老兵，环亚集团总裁吴知情在集团第十届年会上，表示会在未来将多品牌运营、新品类孵化、新零售升级、国际化布局作为环亚未来的战略发展重心。在原来国货防晒美肤宝、高端洗护滋源，法兰琳卡等品牌的基础上，将推出四大新品牌，布局更多细分品类，包括科技护肤创领品牌SKYNFUTURE肌肤未来、多肽护肤领导品牌GITTAMY即肽、家庭私密护理品牌COCOBOBO，以及色彩解码彩妆品牌FACE IDEAS。

其中的肌肤未来，将通过成分科技，希望打入成分党圈层进行口碑及情感营销，让品牌特有的“实验室”、“成分党”、“年轻”、“配方师”等人设标签深入人心，从而进军CS渠道。

二是引进高端进口品，收购以身体护理为主的澳洲贵妇品牌MOR，打入国内高端进口品市场。

而上美集团，从韩束到一叶子，再到红色小象、索薇娅、吾尊、花迷，从拥有上海全球研发中心、日本神户研发中心两大研发中心，到引进韩国红道潜心创立的首个以“茶”为概念的品牌推出Cosmetea，日本红道研发的修复洗护Ms.Su等，成为了业内形成多品牌、全渠道布局的化妆品企业。

可以看出，这些国内化妆品集团突围的运作核心，或升级品牌调性，或推出吸引年轻人的新品牌，或引进进口品，大多与李宁、安踏殊途同归。

对于品牌方来说，想要迎来下一个黄金十年，需要改变的不只是品牌的定位和设计和多品牌矩阵，还有内在的零售化转型，捕捉消费者真正的需求，吸引年轻人的目光，也许是他们更需要注意的核心问题。