专栏 | 陈海超：从蓝月亮事件浅谈洗衣液那些事

2015年中局，先有蓝月亮撕逼大润发遭热议，后有华北某省洗衣液造假引声讨，再随后蓝月亮启动微分销事件成焦点，数不胜数，群里圈里好友一再说，关于洗衣液，先生还是写一点吧(搞得俺跟鲁迅先生似的)，盛情之下，难却，掰扯几句。

追忆到2009年，在宝洁、联合利华、纳爱斯、立白四大中外日化巨头卖洗衣粉兴致仍高的岁月，己是洗手液冠军的蓝月亮打响了洗衣液品类黎明破晓的第一枪。其时，四大巨头在“粉与液”之间首鼠两端，心态着实微妙，只有同城“德比”威露士与蓝月亮贴身肉搏，蓝月亮靠“终端、广告、明星”三个火枪手，进行洗衣液新品类教育，洗衣液迅速品类化，蓝月亮成为洗衣液品类代表品牌，完成品类指代，成就了洗衣液品牌老大!

7年之痒，2015年洗衣液竞争格局呈现“一强五大”，蓝月亮端着中国洗衣液领导品牌进行防御战(占据29%份额)，立白靠《我是歌手》等娱乐营销猛推皂液整体液洗品成为亚军(占据22%份额)，碧浪(宝洁系)诉求为世界洗衣机领导品牌推荐洗衣液，企图在使用方法上实行差异化细分(兄弟品牌汰绩靠低价抢市场)，奥妙(联合利华系)靠“明星+低价”恶抢搅局，其他纳爱斯超能、威露士就不圈不点了。

如果说蓝月亮7年前以产品(品类)为核心进行了破冰，当下其正“以渠道为核心”进行创新。实际上，无论是对掐大润发，还是上线京东天猫，还是启动月亮小屋，抑或是清理流通大户，都表明了这一点。当然，“动渠道”就是实行利益重新再分配，无疑会有人不爽，甚至还会误伤好人。然并卵，我们不难看出这次变革，无一不是“以消费者为中心”或者说“以零售为终极目的”进行规划、设计、实施，只要初心不变，无论问题再多，相信品牌都会克服。

在具体措施上，蓝月亮微分销是从内部员工启动，变雇佣关系为合作关系，将部分经销商定义为物流商;在销售、服务、物流等都分配了8个点，等等不一而足，都是大胆的尝试，都是品牌遵寻“成本、效率、风险”三个维度平衡之下的结果。

近期，有好事者担心蓝月亮大卖场零供关系恶化、员工劳资关系紧张、公共关系宣传不得力、假冒伪劣冲击市场、被竞品板砖逆袭等一大坨事端，超哥只能说，杞人忧天罢了!

在市场竞争最充分的日化行业，蓝月亮就拿了洗手液与洗衣液两个品类冠军，你以为蓝月亮董事长罗秋平先森是吃素滴!最后补充一句，若蓝月亮有幸这一步棋落子有方，极可能会引起立白、纳爱斯等企业策略性跟进，一如7年前的产品跟进一样，繁华过后将又是一次轮回!