推新物种、打造下个10年店铺经营模式 这场游学会有点儿烧脑

阅读前敬请思考以下问题：

如何重构·新美妆？

下一个十年店铺经营模式是什么样的？

何谓新零售社群美护店铺？

很多人都在说实体不行了，这种声音今年尤甚。

因为，疫情的冲击，让实体零售陷入了进一步的焦虑、迷茫。

但其实，并不是实体店不行了，而是传统的（到店零售）商业模式落后了。

正如C2CC传媒总编陈晓霞说的那般，“过去很长一段时间，尤其是疫情后，在深入店铺一线时，我们发现店铺经营必须要重构，才能有所突破，这其中体验式店铺、精准服务是关键，比如从零售转型以服务、体验为主的经营模式。我们坚信，未来的商业模式都值得用互联网的思维重做一遍。”

△C2CC传媒总编陈晓霞

而这恰与长期深入一线研究店铺经营、担当数家百强连锁顾问的零售发烧友贺恒德老师的观点不谋而合，“线下美妆商业模式亟需重构，即从美妆零售转型为美妆服务业。”

△百强连锁顾问零售发烧友贺恒德老师

那么，在美妆服务业才刚刚开始的当下，触达电商与服务店商的最后一公里之战该如何做？

C2CC传媒认为，应该用落地且能推动门店重构的游学会，助力传统/新型企业走出困境。

这也是C2CC传媒在2020年10月10-12日，与广州宜美新零售企业管理咨询有限公司（以下统一简称“广州宜美”）联合主办、潍坊润莎奈儿化妆品连锁经营有限公司（以下统一简称“润莎奈儿”）承办“重构·新美妆”游学会的意义所在。

那，到底如何做才能重构·新美妆？

重构·新美妆的助推器——供需链

“用互联网基因重构，先打破自己的所知障碍，然后脚踏实地的干，今天这个会有点儿烧脑，我准备这个课程，整整一年了，我希望实体店铺的经营不止是提供一盘货，而是用互联网思维、商业、模式、应用工具、系统解决方案等去打造提供生活方式的经营模式。”这是深圳链美优源创始人贺恒德老师的回答。

在他看来，未来不是同行与同行之间的竞争，也不是业态与业态之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

“在这场竞争中，零售战即是价格战，背后拼的是供应链，销售定好坏，供应链定生死。”贺恒德老师表示，这其中，新美妆商业模式是可以助力店铺转型的，但急需行业新物种——美妆供需链解决一些问题，如新美妆商业模式的商品+项目供需链接、一站式零售技术解决方案的赋能平台、美妆连锁自有品专供、定制平台等问题。

由百强连锁发烧友贺恒德老师和资深美妆零售顾问王继雄老师始创的为终端赋能的链美优源平台，便是通过打通从优质商品源头直接供应到各B端商家的供需链平台，它亦是新美妆重构的助推器。

而新零售社群美护店铺（详解见下图）便是重构·新美妆的模式，亦是下一个十年的店铺模式。

△何谓新零售社群美护店铺？

那么，该如何打造此模式呢？

“需要从美妆品类/店铺交易/店铺服务等结构重构，也就是项目+（零售+项目/体验+项目）的模式，如零售+项目零售带来的客流，挣的是利差钱，而项目则是增强粘性，实现连带变现的。”贺恒德老师如是答道。

△美护店铺交易模式重构

的确，此次记者参观的四家润莎奈儿店铺内都是“零售+项目”的模式。

比如，潍坊市昌乐县润莎奈儿蓝宝石店，是典型的社区体验式店铺，即一楼是含有彩妆、面膜、名品、个护、生活用品等品类分区的零售，二楼是含有头皮管理区、光电理肤专区、精致美体专区等项目分类，用定制专业护肤方案，加强消费者体验，增强粘性的同时，实现连带变现。

不难发现，不论是所谓的新零售社群美护店铺，还是常见的社区体验式店铺其商业模式底层逻辑，都是以人为中心，以货找人，用商品链接人，而非仅将商品作为盈利，这便是此次游学会打破的其中一个所知障碍。

案例剖析：润莎奈儿是如何重构的？

当然，此次游学会不仅是助力实体店铺学习如何系统地重构·新美妆，更是对“零售+项目”新零售社群美护店铺模式近一年践行成果的验收会。

我们希望通过对美妆零售典型实体店铺发展模式的剖析，比如，此次游学参观的润莎奈儿，帮助实体零售找到新美妆商业模式重构的方法论。

基于此，记者将润莎奈儿团队分享的干货内容进行了以下总结：

1.构建学习型组织，润莎奈儿一直走在学习的路上。

润莎奈儿董事长贾仁德与润莎奈儿总经理赵亮在此次分享中，都不约而同地反复提及“学习”这一关键词，这与润莎奈儿经营理念（诚信、感恩、谦逊、勤俭、创新）是不无关系的。

△润莎奈儿董事长贾仁德

在贾仁德看来，两年的学习，润莎奈儿的收获就是整个团队的管理是升维的。

赵亮则表示，“我自己最大的感受就是不迷茫，因为通过学习，我知道我接下来要干什么。早在2018年，我们便引入了行动教育4n绩效增长专家团队入企辅导，2019年9月份正式与广州宜美合作，导入并践行新美妆商业模式。”

△润莎奈儿总经理赵亮

而今，又继续牵手宜美的润莎奈儿，将继续加强连锁系统总仓规划与专业体系建设。

2.打造提供一站式美妆生活驿站“社交圈子店商”连锁品牌。

润莎奈儿发展至今已有26年历史，现有72家门店（直营14家，加盟58家），从昌乐县起家的润莎奈儿的重构是基于其零售+项目的战略定位，即提供一站式美妆生活驿站的“社交圈子店商”连锁品牌，锁定社区商圈、乡镇市场，布局具有发展主流及增长机会的“社区店”、“乡镇店”。

为此，其将组织架构重新修整，分别梳理了企业组织架构、职能发展战略、关键组织流程、定岗定编、门店的架构与职能优化、门店薪酬激励体制等。

3.“门店薪酬绩效改革”带来了哪些新动能？

其中，门店薪酬激励机制是润莎奈儿体会最深的一个。在润莎奈儿副总经理郭静看来，薪酬机制除了加强员工满意度及留住优秀人才之外，还能为实行企业战略的有力杠杆。

△润莎奈儿副总经理郭静

为此，润莎奈儿调整激励工资，调动员工积极性，如整店业绩挂钩激励+护理项目业绩激励+某个单品业绩激励。

其中，护理项目激励方案，需要制定关键要素：既要有项目销售的提佣，也要有服务费用的计提、按次与操作标准计提。

而门店薪酬较改革为润莎奈儿带来的核心收获便是技能提高、人效提升。

4.如何做连锁系统总仓规划与专业化体系建设？

而商品总仓结构搭建重塑则是润莎奈儿受益颇深的关键。

据润莎奈儿商品中心总监姜瑞玲表示，自2019年9月，润莎奈儿引入新盈利模式，调整商品品类结构，开展商品总仓建设，润莎奈儿门店实现了“减肥增肌”，比如，门店SKU从3300多减至2200个，且门店78%的商品都是有动销的。

△润莎奈儿商品中心总监姜瑞玲

它是如何做到的？

姜瑞玲透露，通过确定品类结构占比（生活类25%、护肤类25%、彩妆类15%、洗护类22%等），搭建商品总仓结构，基于功效与客户需求，进行十大品类商品结构框架构建，进而搭建门店类型商品结构（商业店、社区店、乡镇社区店），实现门店商品配置。

5.从“对门店动销活动过度依赖”到精准的“会员经营”。

而从会员经营来看，重构后的润莎奈儿在会员活跃度上有着显著增长，据润莎奈儿企划部总监孙晓燕分享，2020年本年度6-8月的会员活跃度翻了一倍，同比增长113.77%。

△润莎奈儿企划部总监孙晓燕

她表示，润莎奈儿已经摆脱对门店动销活动的过度依赖，转为精准的会员经营。

据了解，润莎奈儿目前已成立会员社群组织“润莎美社”，且已着手构建社群营销的新营销系，从对商品的营销向经营“人”转变。

△广州宜美首席连锁经营顾问王继雄老师

对于润莎奈儿的改变与提升，广州宜美首席连锁经营顾问王继雄老师给予了肯定，并进行了以下总结：

此外，他还表示，宜美接下来会继续推动新美妆的重构，通过入企辅导、持续地零售技术和培训课程等的赋能，搭建连锁事业发展的“护城河”（商品总仓——供需链打通），推出实践训练课程，帮助门店变现。

而作为秉承“发现美业新生力，探索渠道新未来”宗旨的行业权威媒体，C2CC传媒亦会助力新美妆的重构，通过不同类型的游学会及借助供需链打造的线上直播、线下选品大会等赋能行业，持续帮助实体找寻生意增长的第二曲线。

嫁接传统生意和新物种的学习型游学会，C2CC传媒正在路上。