新锐品牌们能向欧莱雅学习什么？

商业的车轮滚滚向前，“王者遇冷”的案例并不鲜见。

反观业内美妆巨头之一欧莱雅集团，其一，拥有38个全球美妆品牌，形成金字塔式布局，覆盖百货、商超、免税店等各种销售渠道，辅以适当营销，在2021年卖了2345.76亿元；其二，重视研发、创新，2021年该方面投入约72亿元，占3.2%的销售额，申报专利达517个。

显然，比起从0到1，如何从1到100才是一个更为值得研究和学习的课题，我们必须要承认“爆发式增长”只是“基业长青”中的一小步而已。

但任重而道远，在成为“巨人”的路上，新锐品牌不仅需反思自身，更需向“巨人”学习。

学什么呢？

新锐品牌研学社认为首先要学习的是欧莱雅集团的品牌屋构建，多品牌的管理和爆品的可持续发展等都是基于此。

不过，建立产能并不难，难的是建立一项能力。自1909年建立，欧莱雅集团便与美发行业一同成长，用47年建立牢固的根基，构建了初期的经营模式，而新锐们仅用3年便走了一半，此后更是势如破竹地飞速发展，不过，当国际品牌回过神来，开始“降维打击”，在自身原有品牌力、厚重历史感的基础之上，加注直播、内容营销时，新锐们便不具备竞争力。

是以，我们新锐品牌研学社才强调新锐们需要向欧莱雅集团学习如何搭建品牌屋，管理百亿级别的品牌。

下面，就一起来详细解读一番“巨人”稳固“江山”的打法。

要占据消费者心智，

必须用领先半步的

创新打造产品

回溯欧莱雅的发展史可以发现，自诞生起，美妆服务的研究与创新便成了企业的价值信条，而这也是支持其从核心产品到品牌建设的关键点。

1907年，欧莱雅创始人欧仁·舒莱尔发明了一种新型无害染发剂，两年后创立的“法国无害染发剂公司”（1939年更名为欧莱雅），此后亦是始终专注产品与创新，陆续推出具有差异化功能性的金色染发膏、泡沫洗发水、无皂洗发香波、发胶、居家染发产品、具有护发功能的染发产品等，构建了完整的美发产品矩阵，完成了从产品到品牌建设和管理的进阶。

这主要得益于品牌创始人领先创新的意识及善于品牌管理，并用经典产品的品牌效应构筑核心竞争力。如同知名营销战略家杰克·克劳特所言，“打造品牌的机会不存在于既有市场，而是存在于创造新市场。”

我个人非常认同这句话，做品牌一定要在细分的市场中，确定自己的目标市场。如欧莱雅创始人在染发市场内锚定无害染发剂这一品类那般的创新，一经面世便因能为消费者提供无毒染发的体验，而抢占了其心智，当然支撑它长期站稳脚跟的是创新科研——开发出Aminexil防脱发分子及Ceramide R发质修复因子。由此在核心技术和产品线不断完善之下，欧莱雅初期运营规模下的品牌屋就造好了，这一法则也被运用到巴黎欧莱雅及之后扩张并购的品牌身上。

较为典型的案例之一是欧莱雅男士系列。早在中国男性护肤意识尚未觉醒时，欧莱雅就于2004年率先推出男士专业护肤系列，并在2006年于中国市场上市，抢占男性消费者心智，赢得了市场份额。

在前欧莱雅集团DMI负责人赵皓洁2012年接盘时，基于前文提到的品牌屋构建，她不仅连续打造了欧莱雅男士洗面奶一大爆品—火山岩控油清痘洁面膏、面霜第一大爆品—八重功效，还创新开发了男士BB霜这一品类。

“在当时欧莱雅男士已经在市场拥有一群拥护者，打造新的爆品，成了破圈和引领消费者的关键。”

从心智占据的关键点出发，赵皓洁将产品瞄准“抗痘到底”这一发力点，为中国年轻男士消费者提供控油、祛痘的解决方案，继而将火山岩系列打造成为欧莱雅男士护肤系列的另一支柱，丰富了明星产品矩阵，至今该系列仍备受消费者和天猫平台的青睐，多次荣获天猫金妆奖。

仔细研究后我发现火山岩系列之所以能够获得持续成功，除了强品牌和产品广告的持续打造和传播的助力，还与品牌快半步的创新有着密不可分的关系。“当时品牌已经有针对油痘肌问题的炭爽控油抗黑头系列爆品，我们必须预测下一个趋势是什么，才能推新创造新的爆品，当时我们发现年轻消费者对于祛痘有着一定的诉求，基于此，我们以火山矿物质精华和LHA辛酸水杨酸两大配方技术作为支撑，推出了火山岩系列。”

于是在“抗油抗痘”这一明确的定位和主张，和配方技术为论据支撑下，火山岩系列成功占据中国年轻男性消费者心智，彼时，该系列连续3年增长+30%，且在中国市场稳居男士品类NO.1。

我们常说“领先半步是先驱，领先三步成先烈。”深以为然，此番我还想强调的是，当你想做一个产品，要有一定市场或诉求的时候再进去，不要太早，宁可做跟随者，也不要做先烈。

赵皓洁就在迈步太大的情况下，打造了不太成功的案例——欧莱雅男士BB霜（极速激活型肤露）。

“我很骄傲在当时男士以护肤为主的趋势下，我能做彩妆品类的跨越，但我迈得快了两三步，当时中国市场和男性消费者心智上还没有ready。”

新锐品牌研学社认为这个例子告诉我们一个道理：“企业的生产从来没有离开过市场的需求。”不论是创造或是满足需求，都要基于对市场趋势、诉求的预判，做快半步的创新，一如新锐们5年前打出“极致性价比”的牌，通过动物眼影盘、名片唇釉、小细跟口红等爆品，快速圈粉那般，精准“把脉”消费者喜好。与此同时，在下一个机会来临前，提前预判，不断做出以消费者需求为导向的创新，才能穿越周期。

要成功穿越周期，

必须根植于

对消费者的洞察，

下好先手棋

做百年企业是很多企业领导者的夙愿，但真正坚持下来却很难。欧莱雅之所以畅销不衰，长期不“死”，靠的是扎实的基本功，即持续的创新、科研能力，基于此，欧莱雅才能不断以消费者需求为导向，通过试对/试错的积极尝试，把握细分品类“小趋势”，下好“先手棋”。

其实，从欧莱雅的战略路径来看，我们也不难看到，研发、并购、营销始终伴随企业成长。

欧莱雅品牌墙 图源欧莱雅官网

若把研发和创新比作内生力，后面的则是其外延力，二者协同并进才能稳占市场和人心，前文提及的以新锐品牌们，能够快速崛起很大程度是依靠外延力的加持，但自身的内生动力却不足以支撑其高速发展，继而才会有“落败”。

而企业愿景，即植根于对消费者的深刻洞察，发展美的事业，是锻造欧莱雅集团坚韧内生力的本质。

结合品牌屋的利益表达这一关键要素来看，欧莱雅集团百年来所追求的就是通过创造出满足消费者对美的多元需求，让人们拥有美。我们可以看到，不论是产品开发，还是并购品牌，欧莱雅集团所做的都始终贯穿“美”的核心，延续了对“美”的深化解读。

且随着欧莱雅集团的不断壮大，世界范围内的市场也让“美的多样性”成为重要课题。

之于欧莱雅集团，全球化发展则在带来增长的同时，加速了企业对美的多元化的挖掘，但在研究欧莱雅企业时，我发现不论是产品开发还是收购扩张，欧莱雅的前提都是以消费者需求为导向进行创新，继而通过以科技驱动公司和以消费者为中心的战略对抗市场上的不确定性，构建消费的新格局。

就拿近年来常被提及的“数字化”来说，早在2010年，欧莱雅就宣布企业走上数字化转型之路，2018年更是明确了打造全球首家“美妆科技公司”的战略目标，而以数字化手段深度解锁消费需求、明确科技做功方向，便是欧莱雅适时及应对市场变化的不二法则，与此同时，欧莱雅还推动了“由消费者驱动企业”的反向创新，与天猫新品创新中心打造了行业首款C2B反向创新产品巴黎欧莱雅“零点霜”，让1500名消费者参与产品从开发到商业化的整条路径，上市首日卖出10万瓶。

图源欧莱雅官网

而在发力科技美妆、数字化之下，2021年欧莱雅成为天猫成交量破100亿集团之一，并在拓展抖音、快手等渠道时，获得了新一波消费者。

巴黎欧莱雅彩妆便是立于互联网时代背景下，与消费者共创的数字化运营的证明。

在欧莱雅开启数字化转型期，洞察到彩妆前景的赵皓洁开启了巴黎欧莱雅品牌的创新和重构，推动巴黎欧莱雅旗下子品牌来自巴黎的彩妆设计师的落地，重新定义了该品牌下的彩妆品类，并借助数字化的赋能，通过和90后头部消费者的深度共创、复活品牌和产品线，拓展产品达100多个SKU。

“当时集团已经有美宝莲彩妆，当做染发护发的巴黎欧莱雅做彩妆时，我要思考的是如何与美宝莲有区隔，并成功让消费者认知、认同。从产品的打造和发展逻辑来讲，品牌的定位、目的、主张，以及去证明它的reason to believe是我感受最深的。”

这也就是我在前文反复提及的品牌屋搭建，比如，赵皓洁在美宝莲睫毛膏盛行之际，创新打造的巴黎欧莱雅的三头眉笔，便是基于巴黎欧莱雅来自法国的格调和时尚，及为消费者提供经典法式眉妆look、解决画眉难题等方案，大获全胜。

“我记得它应该是变成了Top5的爆品。在当时欧莱雅彩妆、护肤等产品的发展中，几乎没有任何一个眼部的产品可以在中国市场跻身到顶端，所以我认为这也是我一个蛮成功的地方。”

其实，在中国新锐品牌中，也有如此另辟新径的打法。众所周知，花西子在诞生之初，挤进红海竞争市场并拔得头筹便是瞄准了彼时相对冷淡的蜜粉、散粉市场，凭借差异化大幅提升了品牌竞争力。

而巴黎欧莱雅彩妆品类正是得益于与美宝莲的区隔和品类的创新，彼时不仅实现了9亿生意体量，还在传统渠道之上构建全新升级渠道——巴黎欧莱雅品牌第一个旗舰店，与此同时，数字化的赋能也使得其沉浸式O+O体验再度升级，诚如中国上海巴黎欧莱雅Pro全球旗舰沙龙启用的“线上预订+线下体验”的模式，在消费者体验、个性化服务实现了重塑，帮助品牌穿越了周期。

企业想要持续盈利？

你就必须长期

蓄力科研技术

如今，在行业的裹挟下，跨越周期已成企业可持续发展的必经之路，上文提及的以消费者需求为导向的创新、重构，便是打造业绩第二增长曲线的重要途径，而在之中能够帮助企业跨越S曲线，持续盈利的基本盘就是科研的长期蓄力。

优质产品是所有品牌生存的根本这一点毋庸置疑，欧莱雅之所以能够历经一次时代交替、两次世界大战、三次政权变更，依然屹立不倒，关键就在于品牌宽度和强大的研发能力。

而这正是当下新锐品牌所需要提升的地方，在饱食互联网红利之后，回过头来也要看看传统品牌的商业逻辑：研发—生产—销售，做好产品的研发创新。掀开以欧莱雅为首的百年大企的历史，不难发现，其做品牌的法则是亘古不变的，即在不确定的环境当中依然拥有研发定力塑造品牌的核心价值。

我们新锐品牌研学社觉得有必要再次强调的是，不论何时，唯一可以确定的是科研是不变的，品牌发展的必要条件，因此，新消费品牌们在成为红利既得者后，若想要持续盈利，必须把一些资源放在不变的事情——科研上，这也就回到了前文说道的新锐品牌们“重营销、轻研发”的通病问题上。

想要做大发力营销无可厚非，但做强，必须要将“营销创意”转化为更基础的“研发创意”。就拿欧莱雅来讲，创始人是化学家，巴黎欧莱雅品牌的成功起步靠的就是其研发的无毒染发剂。

从研发、技术上来看，欧莱雅在全球不同地区拥有一流的研发与创新中心，并且研发出了能够抑制脱发的亚美尼斯分子、防晒领域的麦色滤SX技术、独有抗衰成分玻色因等众多创新科研成果。

国货品牌相较国际品牌，研发能力不够、品牌壁垒不强是事实。这一点在数据上的对比更为明显。截至2020年初欧莱雅集团就持有5116个专利，在2021年申报的专利高达517个。

新锐品牌研学社认为，与欧莱雅为首的巨头相比，新消费品牌仍有一条很长的路要走。

庆幸的是，新锐们已在弥补“不足”，不过，强化品牌价值和进行创新需要时间的积累沉淀，目前新锐们才刚刚上路，欲成为“中国欧莱雅”，则需通过科研和品牌力的持续提振，丰富品牌矩阵，提升企业溢价空间。

不打造差异化品牌矩阵，

单一且不具备品牌力的

企业就容易崩盘

对比新锐和传统品牌，新锐品牌研学社发现，前者强调以用户运营和线上销售为中心，而后者则会强调品牌和渠道建设。之于欧莱雅们，前者的打法并不难复制，且在618/双11打折、KOL直播/自播带货等，大牌们的手段和投入丝毫不亚于新锐们，相关数据显示，2021年欧莱雅于小红书上投放的笔记篇数，位列美妆品牌第二。

很显然，欧莱雅能够迅速复刻新品牌们的营销打法并反超，得益于其百年经营中所沉淀而出的研发力、产品力，及品牌和渠道建设。

从一支染发剂起家，到美容“联合国”的构建，欧莱雅的成功是有目共睹的。自1957年起，其便开启了狂热的战略收购、并购计划，通过“买买买”扩大市场版图，丰富品牌矩阵，增强了渠道优势。

可以看出，欧莱雅是通过遵循区域龙头/定位互补/渠道渗透几大原则进行品牌筛选，选择那些有潜力在全球范围获得成功的品牌收购、并购，形成了“品牌金字塔”结构，并依据各自功能对应不同的细分市场，打造出了高档化妆品部、大众化妆品部、活性健康化妆品部、专业美发产品部，几乎覆盖了所有消费人群“变美”的需求。

以进入中国市场初期的收购为例，2003年欧莱雅收购小护士，将其28万个线下网点收入囊中，2004年收购羽西，借此其在中国市场的市占率与销售额迅速提升。

也正是凭借全品类+多品牌在市场中构筑起一道坚固的壁垒，其才能长期稳居化妆品龙头的宝座。

有人称，欧莱雅成为世界最成功的化妆品公司的秘诀就在于品牌管理。深以为然，单一品牌会有天花板，在走向基业长青的路上，企业需要在品牌的能力发挥到极限之前，便做好品牌的产品或品类延伸，针对合适的顾客群体投放正确的产品，而当品牌力夯实在消费者心智中时，持续卖货自是水到渠成的事。这也就是我开头讲的品牌屋构建的第四个关键点，用品牌、产品系列夯实企业的定位——让所有人拥有美。

不过，前路已有欧莱雅走过，我相信方向对了，路再远也会到达。是以，只要搭建好品牌屋，夯实科研、品牌这一基本盘，企业便可通过内生增长蓄力，外延扩张实现突破性增长。