解剖宝洁公司“以品牌为中心进行运作”的战略

　　宝洁的策略是，一千个消费者有一千个哈姆雷特，先归结出一些不同点，然后用琳琅满目的品牌适一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精心调查基础之上的。仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段。

　　如今的宝洁在国际市场上是驰名品牌的代名词，在中国市场上则是已经壮大的跨国公司们的代言人。伴随着中国改革开放的风雨历程，宝洁不断地推动着中国市场竞争的升级，甚至悄然改变着中国人的生活方式。1997年，宝洁在中国市场卷走了10多亿美元，旗下的“飘柔”将中国洗发护发用品市场29.79%的份额揽入自己怀抱，高居榜首;“潘婷”和“海飞丝”分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。而到2000年，仅这三个品牌就切走了中国洗发护发用品市场60%以上的蛋糕。跟着宝洁走，似乎成为中国消费者的一种理念。宝洁驾驭市场魔方的绝顶奥妙在于掌握并利用好了三把品牌利器。

　　满足不同需求的品牌细分战略

　　宝洁在推出最新的洗发水品牌“润妍”之前，大宴媒体记者，大搞东方美概念的黑发系列“公关活动”。因此，当1999年8月宝洁在上海隆重推出《中国美发百年回顾展》时，相关报道随即纷纷见诸报端。细心的读者再想想奥妮的“百年润发”创意，似乎还没来得及好好运筹帷幄，就被对手抢尽了风头。其实这只是当今洗发水市场高潮迭起的狂想曲中的一个音符。

　　谁都知道宝洁并不只有“润妍”一种产品，中国市场上的宝洁产品令人眼花缭乱。但“宝洁的重点不在于告诉消费者这么多品牌都来自宝洁，而在于一种品牌能满足一种消费者的需要”。宝洁公司飘柔品牌经理唐晓非如是说。仅洗发水，宝洁就一连创了五个品牌。它们是否因此而“内战连绵”?没有。事实上宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”划分势力范围的：就拿“没头屑”来说，对普通人可能不是最敏感的，但对特别注重个人形象的人则异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族;与海飞丝同在功能层面的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之韵味。潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼，健康新开始”，广告策略是一直强调含维他命原B5，定位于注重“品质，健康”的人;沙宣是绝对时尚型，强调有型、有个性，要的就是“扮酷”的另类青年。飘柔要令头发柔顺，打自信牌的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁(中国)公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是一个“品牌”的精神行销。宝洁的策略是，一千个消费者有一千个哈姆雷特，先归结出一些不同点，然后用琳琅满目的品牌逐一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精神调查基础之上的。仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段。裴逸群透露，宝洁在登陆中国之前，整整做了两年的消费者调查。调查方法“很科学”，通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位收集顾客及经销商的反馈信息。

　　对消费者调查的量化和质化分析，目的是找出顶层消费需求( Top Consumer Need)。比如飘柔的定位是柔软顺滑，而当时洗发和护发是分开的，飘柔就推出一种新理念，即简单便捷“二合一”的概念。潘婷的定位是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在中国做了一段时间以后，发现中国

　　消费者很难理解。健康一般是身体上的健康，那什么是头发上的健康?所以它的定位逐渐演化为改善发质。但是这还不够，当有些人想要造型感强的时尚头发时，沙宣满足了他们的意愿。甚至，当中国女孩向往“水汪汪的大眼睛，一头乌黑的秀发”时，主打乌黑功能的润研就设计出来了。宝洁的说法是，只有定位准确，才能提出独特销售主张USP( Unique Selling Proposition)。#page#

　　这一观点已经直接由竞争对手演绎成新版故事：重庆奥妮别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，刻意塑造“精品”的市场形象。1998年3月，重庆奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值。同月，宝洁公司的美国对手伊卡璐在北京举行上市发布会，把1 8个品种的全系列产品推向中国，以“洗护分开”的新概念挑战宝洁“飘柔”倡导的“二合一”的主流。

　　在洗衣粉市场，联合利华的“奥妙”市场占有率已经超过“汰渍”，占据了头把交椅;在洗发护发用品和香皂市场，“力士”和“夏士莲”都直逼“舒肤佳”。日本花王和德国汉高紧盯宝洁，汉高推出的“旁氏”化妆品和“宝莹”洗衣粉等品牌，大有后来居上之势。

　　“现在与10年前不同，竞争非常激烈，本地品牌越来越成熟，设计产品一定要告诉消费者，你要面对的就是这些。”唐晓非不经意地透露了细分市场背后，不仅是顾客要求，更直接的是市场竞争对手对蛋糕的瓜分。“如果把市场比喻成一个大饼，宝洁就是要在每一块上占有一席之地”。

　　以品牌为中心进行运作的战略

　　与瓜分每一片市场相对应的品牌细分，宝洁是以著名的“品牌经理制度”来运行的。宝洁以品牌为中心进行运作，每个品牌就像一个小公司，品牌经理就如同一个公司的总经理一样，他将决定品牌的市场定位;做品牌的三年规划、五年规划甚至十年规划;从品牌近期的市场策略，到推出什么产品，打什么广告，做什么促销，事无巨细都负责到底。

　　宝洁公司是在1913年提出品牌经理(Brand Manager)概念的，但直到1926年，公司才真正采用这个制度。1926年宝洁开始销售佳美香皂(Camay Soap)，这是和其主打产品象牙肥皂相竞争的一种产品。当时是由麦克爱尔洛埃负责佳美香皂的销售工作，但销路不好。按照一般规律，当一种新产品投入市场时，老产品往往要退出市场，被新产品所替代。他觉得这种营销方法并不科学，同时，由几个部门负责同类产品的推销和广告，容易顾此失彼。于是麦克爱尔洛埃向公司的最高领导提出一种品牌一个经理的建议。这个建议是一种新的管理办法，称为“品牌”管理。这不仅仅是一个费用问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人，就同意了麦克爱尔洛埃的办法，即一个品牌经理必须把产品的全部销售过程承担起来。结果，宝洁公司采用这种制度后，使多种产品各有销路，公司也因此成了拥有3 8个消费品大类的大企业。宝洁针对一家广告公司同时承办两种相同的产品广告而无法“两全其美”的状况，从1900年开始就把广告委托给广告公司承办，当时有20家左右。实行品牌经理制度后，广告公司也相应地分别为每一个品牌出谋划策。很快，“品牌经理”制度奏效了，宝洁公司各种产品的生命周期拉长了，如“汰渍”(TIDE)洗涤剂已行销40多年，“浪峰”牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，象牙肥皂已行销110年以上。#page#

　　以前的品牌经理是隶属企业的市场营销部门，但现在宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌经理运作。消费者调研部(CMK)为品牌经理提供消费者量化、质化调查，品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部门(RND)联系，告诉他们市场上还有很大的消费需求没有被满足，要求他们进行突破性技术研发。新产品开发出来后，由品牌经理拿去做概念定位测试，看这个产品会有多少消费者喜欢它，能带来多大的消费量。通过测试若有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来。产品生产出来后则考虑怎样把产品卖到市场，销售部(Sale Department)会建议应从哪些渠道走，是大商店、超市还是便利店等。每个部门都有攻关部(PR)，负责与外界打交道，确立品牌及公司形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，并协助品牌经理跟媒体打交道。这就是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化市场营销模式，它以品牌为中心，每个部门分工明确，共同支撑了品牌的运作。

　　“这是以消费者为背景的公司瓜分市场的成熟模式。”宝洁以此来解释为什么它适合用多品牌策略。宝洁的员工经常拿海尔做比较，说海尔是一个生产电器的公司，为了确保技术概念的延伸，空调、冰箱、风扇都是用一个品牌;“像诺基亚、爱立信也是单一品牌，用不同型号分产品，这是以技术为背景的公司的做法。”

　　值得一提的是，宝洁的品牌经理制在最近发展出了品类经理制(产品大类经理)，即指派一个人负责一个产品大类的营销，或把某些小的产品归入其他产品经理管理，甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。由于零售商更多地采用“一揽子采购”方式，为适应这一环境的变化，消费品公司采用的是品类经理制而不再是品牌经理制。

　　宝洁新品上市八原则

　　在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。 .

　　然而，在中国企业新产品上市成功几率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功几率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产