案例：舒蕾终端营销模式

　　C2CC中国化妆品网讯 做过快速消费品营销的人都知道，在一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么?是营销人津津乐道的神圣名词——“品牌”!

　　当年，当我在超市货架上拿起舒蕾的时候，却发现了巨大的价格差别——与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好象比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益，其次即使对于宝洁的洗发水我也并非从内心相信其所谓的细分诉求。但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”!于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。

　　98年经过台湾营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一;而随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。

　　观点一：终端拦截要具备大的产品利差

　　本人在2000年对舒蕾、风影的市场运做进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%!不知这45%的费用比里是否包括媒体广告?

　　于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”(即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”)，不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策!这意谓着，如果实现10亿的销售回款，将至少产生8000万至1.5亿的应收帐款。企业如何可以承受如此巨大的应收帐款的占用与风险呢?

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　　还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这个45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右，或者换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体(央视)的广告费应该在10-15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5—3.5元之间。如此，所谓的1亿元应收帐款其实就等于3500万，而将3500万循环沉淀在终端里的实际成本与10亿的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例------这个意思是说，就算1亿元应收帐款全部化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%!这笔大帐显然丝宝的经营者算得很清楚。

　　明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上!

　　但为什么舒蕾可以成功呢?

　　观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”

　　作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。

　　在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时，有两个因素是决定性的：首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择;其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”(前三位的预期购买品牌)，而这个“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带!

　　本人的意思至此明白：《孙子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”----舒蕾模式不是挑起了终端战争，恰恰是打了一场没有阻击或抵抗的成功侧翼战!当对手开始效法反击、新进品牌跟风模仿，舒蕾早已度过成长期赚回了全部投资的红利;至于2000年以后洗发水出现近100多个年度广告投入在2000万以上的品牌，自然在卖场里就演变成“终端战争”!因此，终端战争不应该说是舒蕾挑起，而是其他品牌对舒蕾发起终端攻击或反击!

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　　观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素

　　最后，谈一点对舒蕾成功的看法。

　　化工类产品的高额利润、竞争战场与方法的选择，是舒蕾品牌崛起的两个必要条件，但本人认为，舒蕾的成功其实应该归功于“执行力”。

　　早在执行成为21世纪初中国商界的“显学”之前，舒蕾或丝宝集团在执行力上就做出堪称经典的榜样。在刘先生的这本书里，我们可以原汁原味地体会舒蕾在全国市场奋进崛起的步伐，如其中的湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括97年3个月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端(零售店、发廊、浴室等)的全面铺货及标准(省会城市6000家、地级城市400家)等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了!

　　实际上，与策划需要创意相同，执行中的创意更不可少!

　　舒蕾的崛起是企业管理者兢兢业业、注重细节、上下同欲的结果，本人以为，读者与其在刘先生的书里试图发现什么成功捷径或奇思妙想，不如认真置身于书中去体会策略执行过程里的种种心路历程与企业政治之难。

　　观点四：终端拦截不是未来营销运作的普遍道路

　　舒蕾终端营销模式，从某种意义上看，已是一种历史。

　　就其做为战略及战术手段而言，已经完成其历史使命;就其作为一种运作方法而言，其给人最有价值的借鉴不是方法本身，而是方法背后舒蕾营销人的人格力量;而就其欲成为一种“普遍道路”来看，市场的、时代的局限性都不支撑其成为通用模式。

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　　这种局限性的核心是：终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。因此，现在的终端比舒蕾起家时代是大大的发展，但所谓的终端拦截包括终端直供还是不是具有比较竞争优势的营销策略，对于现在的企业是需要进行认真评估选择的。

　　正如没有别的企业可以复制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也无法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。

　　舒蕾的成功，与中国创业时代的大多数企业或品牌一样，是抓住市场的、渠道的、竞争者的缝隙实现对市场的快速切割，而想真正打造长命品牌，还是需要回归消费者价值：善待消费者、善待与品牌有关的一切。

　　引用刘先生的一段话，因为这段话实在是“于我心有戚戚焉”：愿意是一种态度。有了愿意便有专注。愿意创造，专注于创造，必然可以实现创造!